員工敬業度：組織與員工的共舞
員工忠誠度/敬業度，來自組織與員工的共舞
前幾天看到有朋友轉發《經理人月刊》2015年的一篇文章〈員工離職率低，不見得是好事！〉，大意是在說，員工忠誠度分成四個階段：
戀棧型：假忠誠，不求有功但求無過。
門檻型：低度忠誠，聽命行事，計較利益得失。
機會型：中度忠誠，積極行事，但只要組織無法提供更多資源或外面有更好的誘因，就會離開。
使命型：高度忠誠，充分理解組織的使命與願景，並將自己的事業前程與公司結合。
這篇文章讓我想到過去的一次面試經驗，當時我分別與訓練主管和人資長進行面談。面談後，人資長已經表達了錄取的意願，訓練主管卻投下反對票而未能錄取。對方給我的回饋是這樣的：「我們感覺你在面試的時候，似乎重視個人成功大於組織成功。」
我當時很不以為然。在我的觀念裡，面試是一個雙向的過程，雙方都嘗試增加對彼此的認識及認同，決定彼此的適合程度。如果有人在面試時，就可以表現出「我對這個組織成功很有使命！願意不計個人榮辱全力協助！」那就跟第一次相親後就說出「我一定會好好照顧你跟未來的家庭，犧牲自己也在所不惜」一樣，假的。
但這也引起了我另一個疑問：什麼叫做員工與組織的完美共舞？
實務上，目前已經很少有人用「員工忠誠度」或「員工滿意度」在描述這件事，更常看到的是「員工敬業度」(employee engagement)這樣的說法。而好的員工敬業度，確實能為組織帶來許多好處。也因此，許多大型組織也都投入心力進行員工敬業度調查，並制定相關的步驟來提高員工敬業度分數。
有一個形容很生動：「組織與員工的共舞」。雙方配合得好，舞步就流暢，舞姿就曼妙。雙方配合得不好，互相踩來踩去，最後憤而分開換舞伴，也就不意外。
而要共舞得很好，責任當然是雙方共同要承擔的，就像左圖。藍色圈圈是組織的願景、期望員工完成的工作與任務，以及所提供的勞動條件。綠色則是員工個人在工作中想要達成的願景、目標以及對工作內容或條件的期待。
中間的Win-Win區大小，則決定了雙方可否好好共舞。要擴大Win-Win區，至少有三種策略：拉近、擴大公司願景與任務、擴大個人願景與目標。
三種策略，讓共舞更精彩
策略一是拉近，把兩個圈圈靠得更近一些。可以想像得到，在招募面試的那一刻，就決定了兩者之間的基本距離。如果在面試時，双方可以把自己的真實的目標或期待說得更清楚，一開始就能找到比較契合的人。
而在雙方已經開始共舞的情況下，要能更拉近，仰賴的則是更充分的相互溝通與理解。組織若能經常向員工溝通願景與目標，組織內的領導者也可以身體力行，做到所謂的「願景領導」；若員工也能在工作中逐漸覺察自己的職涯目標，並從工作中建立連結，那麼雙方才能找到更多的交集。
策略二是組織擴大自己的願景與任務。如果組織正在發展當中，例如新創公司，那麼，願景跟任務比較容易隨著規模的擴大、營運方向的軸轉（(pivot)甚至擴充，而有更多的目標，能夠提供更多元的目標給員工。
如果已經是相對成熟的組織，則可以透過設定不同的策略行動來擴大自己的目標，讓員工在其中找到工作的意義，例如除了營運目標，也設定ESG目標。另外，有時員工認定的「組織」不一定是全公司，而是他所屬的部門。因此，保持部門的文化多元性，並且開放地鼓勵輪調，也是一個擴大願景與任務的方法。
策略三是個人透過更多的自我探索，嘗試不同的任務，藉此擴大自己的體驗與能力。這樣做的好處是，個人可以探索出，除了原本的目標以外，還有沒有其他的事情也可以打動自己。另一方面，隨著能力的增長，對於原本不擅長或不拿手的事情，也能變得更得心應手而找到成就感，也就能更投入自己正在做的事。
當然，策略三也有另一個更乾脆的作法：創業或自雇。當你成為自己的老闆，理應兩個圈圈就會高度重合。關於創業或自雇，是另一個有趣的主題，在此先按下不表了。
總結上述三個策略，要讓組織與個人的共舞更精彩，組織必須持續成長、設定多元策略，持續與員工溝通，領導者也必須身體力行。個人也可以努力擴大自己的能力與工作體驗，找到更多的連結點。
回到一開始《經理人月刊》的文章與我個人的案例，所謂的使命感，本來就不是員工對組織，或組織對員工的。使命感來自員工認為己所當為的事，跟組織真正在實踐推動的任務，有高度的重合。「我們都認為，往那邊走是對的，我們也都努力地往那個方向走」當這樣的聲音出現，使命感就會自發性的出現。硬要對員工作分類，反而是組織的失職了。
